注：內(nèi)容取自“OKR：源于英特爾和谷歌的目標(biāo)管理利器”和網(wǎng)絡(luò)，并進(jìn)行一定的修改和調(diào)整

為什么要使用OKR

任何管理方法最終都是為了提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

(資料圖片)

OKR是通過(guò)識(shí)別出目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果，并經(jīng)過(guò)不斷更新來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)績(jī)的提升。

OKR是什么？

歷史

起源于彼得·德魯克的MBO目標(biāo)管理框架，經(jīng)過(guò)安迪·格魯夫（1987~1998，英特爾CEO）的完善形成了OKR的早起版本，后經(jīng)約翰·杜爾引入谷歌。

定義

OKR（目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果）是 一套嚴(yán)密的思考框架 和 持續(xù)的紀(jì)律要求 ，旨在 確保員工緊密協(xié)作 ，把 精力聚焦 在能 促進(jìn)組織成長(zhǎng) 的， 可衡量的貢獻(xiàn) 上。

核心目的

用于識(shí)別最關(guān)鍵的業(yè)務(wù)指標(biāo)，并通過(guò)量化的關(guān)鍵結(jié)果去衡量目標(biāo)達(dá)成情況

價(jià)值

讓公司更聚焦，專注于真正重要的事情上，并提升行動(dòng)的敏捷性，從而最終提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī) 通過(guò)聯(lián)結(jié)OKR讓所有參與者都能展現(xiàn)他們對(duì)公司核心目標(biāo)的貢獻(xiàn)（下文會(huì)講聯(lián)結(jié)） 以此提升員工的敬業(yè)度，從而擴(kuò)展到工作的方方面面，最終提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)

O（目標(biāo)）

主要回答的問(wèn)題是「我們想做什么」

KR（主要成果）

「我們?nèi)绾沃雷约菏欠襁_(dá)成了目標(biāo)的要求」，其終極意義在于：將目標(biāo)中模棱兩可的部分進(jìn)行量化。

這一點(diǎn)其實(shí)和我們個(gè)人的目標(biāo)管理內(nèi)的結(jié)果衡量是相同的，比如說(shuō)：我們?nèi)绾魏饬课覀円呀?jīng)讀懂一本書(shū)了，我們衡量方式可能是「將本書(shū)的知識(shí)脈絡(luò)和關(guān)鍵要領(lǐng)完整的講給朋友聽(tīng)，并保證他也能理解書(shū)中所表達(dá)的核心價(jià)值」當(dāng)然這個(gè)可以進(jìn)一步細(xì)化和量化。

KR的制定需要平衡難度與挑戰(zhàn)：

要有足夠的挑戰(zhàn) 不能高不可攀

OKR的優(yōu)勢(shì)

易于理解→更容易理解的系統(tǒng)提升了員工的支持度 敏捷→頻繁的更新讓行動(dòng)更敏捷 聚焦→員工明確什么是最重要的事情，將精力聚焦在重要的事情上 公開(kāi)透明→公開(kāi)可衡量的目標(biāo)，促進(jìn)跨部門協(xié)同 自下而上→目標(biāo)是自下而上設(shè)定的，讓團(tuán)隊(duì)和個(gè)人對(duì)目標(biāo)更有責(zé)任感 前瞻性→促進(jìn)前瞻性的思考

OKR的挑戰(zhàn)

戰(zhàn)略執(zhí)行 新形勢(shì)下的組織重組 持續(xù)增長(zhǎng) 顛覆式創(chuàng)新的威脅 員工的敬業(yè)度

舉例：

教育軟件司的OKR ○：達(dá)成Q1的財(cái)務(wù)指標(biāo) KR： Q1達(dá)成7.5億營(yíng)業(yè)收入 Q1達(dá)成1.5億凈利潤(rùn) 用戶增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)的OKR ○：增加教師用戶基數(shù) KR： Q1新增50瓦特活躍教師用戶 Q1教師的留存率從80％提升到90％ 產(chǎn)品組的OKR ○：成功上線產(chǎn)品的3.0版本 KR： 3.0版本的用戶凈推薦值從50提升到60 同2.8版本想必，3.0版本的用戶平均咨詢時(shí)間降低50％ 銷售的個(gè)人OKR * O：構(gòu)建初始管道，強(qiáng)化銷售流程 * KR： *在沒(méi)有售前的職稱下，向潛在客戶支付5個(gè)演示程序 *歸檔25個(gè)潛在客戶的初始銷售通話記錄

準(zhǔn)備實(shí)施OKR

在使命，愿景和戰(zhàn)略的背景下創(chuàng)建關(guān)鍵結(jié)果，并將關(guān)鍵結(jié)果分解成具體的行動(dòng)

使命→我們存在的意義（組織的核心意圖） 組織最大的價(jià)值是為員工提供了做一些有意義的事情的良好機(jī)遇，讓我們能夠通過(guò)工作獲得真正的意義感和滿足感。 有效的使命：簡(jiǎn)單明了，激發(fā)改變的欲望，長(zhǎng)期性，易于理解和溝通 愿景→用文字描述未來(lái)藍(lán)圖 更具體的定義我們未來(lái)何去何從 有效的愿景：量化且有時(shí)間約束，簡(jiǎn)潔，同使命保持一致，可驗(yàn)證，可行，鼓舞人心的 戰(zhàn)略→重點(diǎn)和優(yōu)先處理的事項(xiàng) 鎖定一個(gè)范圍，當(dāng)面對(duì)無(wú)窮無(wú)盡的機(jī)會(huì)的時(shí)候，知道如何取舍，保持聚焦 四個(gè)基本問(wèn)題： 什么在驅(qū)動(dòng)我們前進(jìn)（身份標(biāo)識(shí)）→這是一家XX驅(qū)動(dòng)型公司 我們?cè)阡N售什么（產(chǎn)品，服務(wù)） 誰(shuí)是我們的客戶（客戶群） 我們?nèi)绾武N售（價(jià)值主張）→客戶為什么從我們這里采購(gòu)東西 目標(biāo)→近期聚焦達(dá)成的事項(xiàng) 好的目標(biāo) 鼓舞人心 可達(dá)到的 以季度為周期 在團(tuán)隊(duì)可控范圍之內(nèi)→可以獨(dú)立完成 有商業(yè)價(jià)值 定性的→簡(jiǎn)潔的，非定量的 除了目標(biāo)外還應(yīng)該有一個(gè)目標(biāo)描述，為了在寫KR的時(shí)候能夠清晰的知道目標(biāo)更為具體的含義 為什么目標(biāo)重要 是如何同公司目標(biāo)相關(guān)聯(lián)的，有哪些具體的依賴 目標(biāo)所支撐和依賴的內(nèi)部客戶有哪些 關(guān)鍵結(jié)果→如何得知我們超目標(biāo)推進(jìn)了多少？ 好的KR 定量的 有挑戰(zhàn)的 具體的 自助制定 基于進(jìn)度→越是頻繁的感知進(jìn)步，人們就越有創(chuàng)造性，所以需要經(jīng)常能體現(xiàn)完成度的變化，以此來(lái)增強(qiáng)動(dòng)機(jī)和敬業(yè)度 上下左右對(duì)齊一致→和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)以及相關(guān)團(tuán)隊(duì)對(duì)齊 驅(qū)動(dòng)正確的行為表現(xiàn)→避免為了達(dá)到目標(biāo)，而采取一些消極的行動(dòng) 技巧 只寫關(guān)鍵項(xiàng)，而非全部羅列→讓目標(biāo)取得實(shí)際進(jìn)展的KR 基于成果，而非任務(wù) 積極正向的語(yǔ)言來(lái)描述 簡(jiǎn)單明了 考慮到所有的可能性 指定一個(gè)責(zé)任人 任務(wù)→圍繞OKR發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，將目標(biāo)落實(shí)到具體的行動(dòng)上 OKR的設(shè)定不能是具體的行動(dòng)，在設(shè)定好目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果后，為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，我們需要制定具體的行動(dòng)計(jì)劃，這些行動(dòng)計(jì)劃就是待辦事項(xiàng)和任務(wù) 分解任務(wù)的這個(gè)過(guò)程是員工體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的地方，也是最容易產(chǎn)生創(chuàng)造性行為的環(huán)節(jié)

OKR實(shí)施的基本流程

基本流程 制定→跟蹤→評(píng)價(jià)→從KR中學(xué)習(xí) 建立KR打分機(jī)制 通過(guò)對(duì)KR打分傳達(dá)指標(biāo)要求，管理期望并促進(jìn)持續(xù)學(xué)習(xí) 在整個(gè)季度中間隨時(shí)保持對(duì)進(jìn)度的評(píng)估 更應(yīng)該關(guān)注對(duì)KR的評(píng)分和評(píng)級(jí)，而不是關(guān)注目標(biāo)的完成情況 關(guān)于數(shù)量：開(kāi)展2-5個(gè)OKR，每個(gè)目標(biāo)可以2-4個(gè)KR

OKR的制定

制定的基本環(huán)節(jié)：創(chuàng)建→精煉→對(duì)齊→定稿→發(fā)布

創(chuàng)建：為1-3個(gè)目標(biāo)起草1-3個(gè)很有挑戰(zhàn)的KR 精煉：把OKR草案提交給整個(gè)團(tuán)隊(duì)，通過(guò)研討會(huì)進(jìn)行更新 對(duì)齊：識(shí)別依賴關(guān)系，聯(lián)結(jié)并更新OKR 定稿：把OKR提交上級(jí)進(jìn)行批準(zhǔn) 發(fā)布：溝通并發(fā)布OKR

聯(lián)結(jié)OKR

公司內(nèi)部創(chuàng)建一組OKR的集合，并將其同最高層級(jí)的OKR對(duì)齊一致，從而突出企業(yè)內(nèi)從團(tuán)隊(duì)到個(gè)人的獨(dú)特貢獻(xiàn)。 聯(lián)結(jié)的宗旨是：讓團(tuán)隊(duì)/員工都能展示他們是如何影響公司的OKR的，通過(guò)這種方法調(diào)動(dòng)員工主動(dòng)參與的天性，培育出良好的自我管理能力和動(dòng)機(jī)水平

大多數(shù)聯(lián)結(jié)過(guò)程中應(yīng)當(dāng)是自下而上進(jìn)行，主動(dòng)同你的主管進(jìn)行溝通和協(xié)商，更好的展示團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)。而不是直接把上級(jí)的KR作為自己的目標(biāo)

垂直聯(lián)結(jié)/對(duì)齊：通過(guò)讓團(tuán)隊(duì)，部門或員工查閱上層團(tuán)隊(duì)的OKR，并回答「如何才能影響上層的OKR」，也就是如何促進(jìn)自己和上層團(tuán)隊(duì)的共同成功

水平聯(lián)結(jié)/對(duì)齊：同公司里的其他部門進(jìn)行詳細(xì)的溝通和交流，以找出實(shí)質(zhì)性的依賴關(guān)系，然后確保雙方都創(chuàng)建相關(guān)的OKR以反映這種依賴關(guān)系。

聯(lián)結(jié)過(guò)程中的有效溝通。在這個(gè)溝通中需要確定哪些OKR是你的團(tuán)隊(duì)可以為之做出獨(dú)特貢獻(xiàn)的部分在這個(gè)過(guò)程中你可以對(duì)任何明顯聯(lián)結(jié)不一致的地方提出疑問(wèn)，告訴你的上司為什么他們會(huì)妨礙你的績(jī)效表現(xiàn)。

關(guān)于績(jī)效評(píng)估

不建議將OKR和績(jī)效進(jìn)行完全掛鉤，通常的做法是將OKR的完成情況作為績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)中的一個(gè)參考項(xiàng)，而績(jī)效應(yīng)更關(guān)注發(fā)展與反饋

績(jī)效評(píng)價(jià)的沉重負(fù)擔(dān)致使大家不敢設(shè)定挑戰(zhàn)目標(biāo) OKR主要用來(lái)提升組織能力，激發(fā)員工實(shí)現(xiàn)最佳交付。將OKR和績(jī)效評(píng)價(jià)掛鉤，嚴(yán)重削弱了OKR的這一功能。

關(guān)于激勵(lì)

將OKR與激勵(lì)制度掛鉤的分析

優(yōu)勢(shì) 更聚焦目標(biāo)，更好的完成組織的目標(biāo) 感知更公平，結(jié)果導(dǎo)向讓員工感到多勞多得少勞少得的公平 激勵(lì)制度更容易理解 劣勢(shì)（獎(jiǎng)勵(lì)的懲罰） 員工制定目標(biāo)的時(shí)候容易討價(jià)還價(jià)，降低目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)難度 關(guān)注眼前利益而不采取對(duì)長(zhǎng)期有益的行動(dòng) 降低組織的創(chuàng)新性

關(guān)于內(nèi)在動(dòng)機(jī)

內(nèi)在動(dòng)機(jī)指的是要讓員工熱愛(ài)自己的工作，從而積極主動(dòng)的去努力，而不是僅僅為了獲得獎(jiǎng)勵(lì)和避免懲罰而被動(dòng)的做事情。這與OKR的機(jī)制和初衷是吻合的。

關(guān)于KPI

KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

很多人定的計(jì)劃總是完不成，干著干著就不知道怎么干下去了。

其實(shí)并不是這些人沒(méi)有做事的愿景和動(dòng)力，也不是沒(méi)有毅力。而是沒(méi)有一個(gè)方法去合理地制定目標(biāo)，合理的細(xì)化難題。

尤其很多人制定計(jì)劃，總是制定特別大，而非合理。興沖沖的在年初寫下一年讀100本書(shū)，但到“怎么分配到每天的實(shí)際生活中去”這一議題，就變得很隨意，且無(wú)法監(jiān)控和執(zhí)行。兩周后發(fā)現(xiàn)一本書(shū)只開(kāi)了個(gè)開(kāi)頭，這“100本書(shū)的計(jì)劃”，隨著沮喪的心情就再也不曾開(kāi)始過(guò)。

這里推薦一個(gè)硅谷非常著名的制定目標(biāo)的工作方法——OKR（Objectives and Key Results）目標(biāo)和關(guān)鍵成果。是一套明確和跟蹤目標(biāo)，跟蹤完成情況的管理工具和方法。

這套工具是最早是由英特爾任職的Andy Grove發(fā)明，最終流傳到谷歌公司，并迅速成為Google文化的核心。

OKR的核心，即把總目標(biāo)（Objective）細(xì)化到幾個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)（Key Result)，達(dá)成這幾個(gè)小目標(biāo)就一定會(huì)完成總目標(biāo)。而當(dāng)?shù)谝粋€(gè)小目標(biāo)又問(wèn)題的時(shí)候，就可以及時(shí)調(diào)整整體計(jì)劃。而這幾個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)也必須是是可衡量的。然后再不停的細(xì)化和拆分下一級(jí)的關(guān)鍵目標(biāo)。在執(zhí)行過(guò)程中仍然有計(jì)劃不周之處，怎么辦，那就不停調(diào)整即計(jì)劃，執(zhí)行，檢查，處理來(lái)不斷反思總結(jié)，提升效果。

就拿這個(gè)“一年XX本書(shū)的計(jì)劃”來(lái)說(shuō)吧，假設(shè)對(duì)象是學(xué)生，可以分為平時(shí)上學(xué)時(shí)，每個(gè)學(xué)期要看多少多少本書(shū)，暑期要看多少本書(shū)，寒假要看多少本。達(dá)成這幾個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)，這個(gè)100本書(shū)一定可以完成。同時(shí)，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)完不成的時(shí)候，就要即使調(diào)整你的計(jì)劃，并且發(fā)現(xiàn)計(jì)劃中執(zhí)行的問(wèn)題。比如是時(shí)間擠不出，沒(méi)把突發(fā)時(shí)間算進(jìn)去，或者無(wú)故多看了兩小時(shí)抖音，還是不同種類的書(shū)閱讀速度不同，還是什么？

根據(jù)這些發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，來(lái)調(diào)整，是要減少閱讀數(shù)量，還是要調(diào)整生活中的各種習(xí)慣。在第一次統(tǒng)計(jì)，復(fù)盤，分析，調(diào)整策略以后，繼續(xù)執(zhí)行。如果再發(fā)現(xiàn)Key result不行，就再次復(fù)盤和調(diào)整。

除此以外，還有在選擇關(guān)鍵結(jié)果的時(shí)候，必須要把控一條重要的原則，就是，必須可衡量。就好像我希望我這兩年要掙更多錢，這可不就是一個(gè)特別空的結(jié)果了嗎？必須具體到一年，再到一個(gè)月。然后再具體到要增加什么方法，是掙外快？還是向老板爭(zhēng)取大項(xiàng)目，爭(zhēng)取升職加薪？然后再用OKR繼續(xù)具體化你的詳細(xì)目標(biāo)。